He leído esta noticia en la sección económica de El País y me ha parecido interesante,Zara hace algunos cambios y al final del artículo habla de su postura respecto a la crisis...espero que os guste!
lunes, 12 de marzo de 2012
sábado, 10 de diciembre de 2011
Islandia triplicará su crecimiento tras encarcelar a poltíticos y banqueros*
Cuelgo un artículo muy interesante sobre lo que ha pasado en Islandia...
sábado, 19 de noviembre de 2011
El Corte Inglés retira su publicidad de la Noria
Tal y como comentaron en clase de lo ocurrido entre "Aquí hay Tomate" y "Leche Pascual" (creo recordar), está sucediendo en el programa de Telecinco "La Noria", debido a la entrevista que se realizó en el programa a la madre de "el Cuco", imputado en el caso "Marta del Castillo", y que se declaró incapaz de poder pagar la multa que le había asignado el juez del caso.
Hay que señalar que se le pagó a esta señora una suma de 10.000 euros por su aparición en el programa. El fiscal ha pedido al programa que informe sobre el dinero que se le pagó, y que el juez intervenga el dinero para pagar las indemnizaciones.
Os dejo los links. El primero trata sobre las marcas que se han retirado. El segundo sobre la noticia de la petición del fiscal para intervenir el dinero:
martes, 25 de octubre de 2011
El ajedrez de los negocios
La actitud estrategica lo es todo. Podeis leer el articulo sobre el gambito japones y como fue la industria japonesa capaz de acceder al mercoado americano del automovil.
viernes, 21 de octubre de 2011
Integrar la RSC en la estrategia de las empresas.
La historia del pensamiento sobre la forma de dirigir las empresas es la historia del descubrimiento de la importancia del entorno y de las interdependencias; la historia sobre el diálogo de la empresa con los públicos con los que se relaciona y que cada vez más son importantes por su capacidad de influir sobre los resultados, al constituir un elemento central de su entorno competitivo.
La Responsabilidad Social Corporativa está en el centro del debate económico, social y político en todo el mundo desarrollado y en los países que trabajan por su prosperidad. Existen grandes controversias sobre su alcance en el mundo de la empresa y se plantea la pregunta de si realmente estamos ante una auténtica, potente y novedosa herramienta de gestión empresarial, que comporta una nueva economía de la empresa responsable y sostenible.
Esta responsabilidad implica superar el cumplimiento estricto de las obligaciones legales en materia económica-financiera, medioambiental y social de las empresas, integrando las preocupaciones o expectativas de sus grupos de interés prioritarios en sus modelos de gestión.
Os dejo un vídeo de una de las ponencias en TED de Ray Anderson, que en su negocio de alfombras ha aumentado las ventas y duplicado las ganancias, dando la vuelta al clásico sistema industrial de "obtener / fabricar / desechar", aplicando su visión de la sostenibilidad.
La Responsabilidad Social Corporativa está en el centro del debate económico, social y político en todo el mundo desarrollado y en los países que trabajan por su prosperidad. Existen grandes controversias sobre su alcance en el mundo de la empresa y se plantea la pregunta de si realmente estamos ante una auténtica, potente y novedosa herramienta de gestión empresarial, que comporta una nueva economía de la empresa responsable y sostenible.
Esta responsabilidad implica superar el cumplimiento estricto de las obligaciones legales en materia económica-financiera, medioambiental y social de las empresas, integrando las preocupaciones o expectativas de sus grupos de interés prioritarios en sus modelos de gestión.
Os dejo un vídeo de una de las ponencias en TED de Ray Anderson, que en su negocio de alfombras ha aumentado las ventas y duplicado las ganancias, dando la vuelta al clásico sistema industrial de "obtener / fabricar / desechar", aplicando su visión de la sostenibilidad.
jueves, 20 de octubre de 2011
El ajedrez de los negocios
El ajedrez de los negocios
RudyardL, Istvan,
1984
Existe un
paralelismo profundo entre los negocios y el ajedrez. Los dos son formas
complejas de competir. Durante siglos se los ha estado estudiando, y ambos
dependen de la estrategia.
El ajedrez es una representación
simplificada y estilizada de conflictos antiguos. Dos ejércitos de 16 piezas,
de 6 tipos que encarnan diversas formas de maniobrar y de combatir, aparecen
perfectamente dispuestos a la vista uno de otro en un campo de juego de ocho
por ocho. La partida dura unas cuantas horas como máximo.
Pues bien, ni
siquiera para esta forma simplificada de competición, puede concebir el
ordenador más potente una estrategia ganadora basándose únicamente en el
análisis. Antes al contrario, los más avanzados programas informáticos de
ajedrez dependen de reglas empíricas y políticas basadas en la experiencia para
elaborar estrategias y dirigir las tácticas.
Estas reglas para
simplificar un mundo complejo son los paralelos a los mapas mentales que
elaboran los directores triunfadores para determinar la estrategia y la táctica
de una empresa. Lo mismo que sucede con los programas para jugar al ajedrez,
estos mapas se convierten en reglas implícitas para tomar decisiones basadas en
la experiencia. Las empresas discentes logran un triunfo tras otro mediante la
revisión y puesta al día de sus mapas. Otras empresas continúan usando mapas
viejos y poco a poco van perdiendo eficiencia. Lo que realmente distingue a los
grandes maestros del ajedrez de los programas de ajedrez y a las empresas
triunfadoras de las burocracias es que hacen mapas claros que reflejan
continuamente la realidad.
La inmensa
diferencia de complejidad que hay entre los negocios y el ajedrez nos hace aún
más dependientes de nuestra experiencia y menos conscientes de hasta qué punto
nuestros propios mapas guían nuestro comportamiento. Los negocios son una forma
de competencia infinitamente más compleja. E] número de jugadores suele ser
mayor de dos. La variedad de las piezas y la extensión del campo de juego son
ilimitados. Nada está totalmente a la vista. Las reglas de los movimientos y de
las maniobras puede cambiarlas cada competidor a cada momento. Y la competencia
entre las empresas no se acaba
nunca.
A pesar de que las
diferencias entre ambos sean espectaculares, el ajedrez y los negocios tienen
dos puntos esenciales en común:
- Son sistemas de competencia.
- La competencia acarrea consecuencias
indirectas,
En el ajedrez se
entienden mejor las reglas fundamentales de la competencia. Y tienen
paralelismo con e! mundo de los negocios.
La estrategia por encima de la táctica: el gambito japonés
En el ajedrez, un
buen estratega supera a un buen táctico. Aunque cada movimiento individual de
las piezas haya sido bueno, eso no equivale a una buena partida. El estratega
ve las pautas y posiciones y las manipula- Ciertas jugadas ofensivas y
defensivas son tan conocidas y predecibles que todos los buenos jugadores están
obligados a saberse las respuestas apropiadas. Por muy bien que se jueguen, hay
muchas probabilidades de que fallen las respuestas verdaderamente innovadoras
al gambito de reina o la defensa siciliana.
En el mundo de los
negocios, el gambito japonés se ha hecho igualmente conocido- Tómese un
producto complejo pero cuya tecnología esté ya bastante madura. Se empieza con
productos sencillos para el suministro del mercado nacional o del sudeste
asiático. Se aumenta el volumen de producción hasta llegar a cantidades muy
altas con el fin de bajar los costes y aumentar la calidad. Luego se ataca el
mercado norteamericano por su extremo inferior aprovechando que los costes son
bajos. Finalmente, se barre Europa con una linea completa de articules de alta
calidad y costes bajos.
El gambito japonés
se convirtió en una pauta familiar en radios de transistores y en televisores.
El mismo modelo se ha seguido en automóviles. máquinas herramientas, camiones,
maquinaria agrícola, motores y carretillas elevadoras. Sin embargo, algunos
competidores nacionales parecen estar retirándose de ciertos segmentos como si
no hubieran reconocido el gambito. La mejor defensa contra el gambito es el
ataque estratégico, no la retirada táctica. Una de las respuestas es
la confrontación en
todos los mercados en los que se pueda para frenar el crecimiento del volumen
de ventas y de producción y evitar así ser arrollado. Otra respuesta es formar
alianzas de fuerzas complementarias. En la industria automovilística, Ford
parece estar practicando la primera estrategia con el automóvil mundial y
General Motors la segunda con Toyota en California. Ambas pueden ser respuestas
al gambito japonés más estratégicas que la retirada del segmento.
Evolución competitiva
El valor estratégico
de las piezas de ajedrez cambia durante el transcurso de la partida. Mientras
el tablero está lleno de piezas al principio de la partida, el caballo, a pesar
de tener un alcance limitado a tres casillas, tiene importancia primordial
porque puede saltar por encima de las piezas y caer tras las líneas enemigas.
En ese momento, la torre, que puede atacar a lo largo y ancho del tablero por
su fila o columna, es prácticamente inútil porque no puede poner en liza la
movilidad de que dispone. Cuando la partida haya avanzado más, su utilidad
respectiva cambiará. Durante la batalla caerán piezas, con lo que aumentará la
capacidad de ataque de la torre, quitándole al caballo buena parte de las
posibilidades de entrar en acción.
El valor estratégico
de las diversas ventajas competitivas desde el punto de vista económico va
variando también a medida que evoluciona una empresa. A! principio, puede que
sean imprescindibles la experiencia en la producción y la economía de los
costes. Luego pueden surgir segmentos diferenciados a medida que maduren los
mercados y las necesidades fundamentales vayan quedando satisfechas. Puede que
el márketing se vuelva más importante que la producción. La imbatible economía
de costes alcanzada por Henry Ford con la estrategia basada en la producción
masiva del Modelo T fue destrozada por General Motors durante los años veinte
con una estrategia de variedad de modelos y de cambio de estilos orientada al
márketmg.
Ganar, perder o empatar
Muchas partidas de
ajedrez no terminan con una victoria o una derrota, sino en tablas. Esto sucede
cuando a ninguno de los dos jugadores le quedan efectivos suficientes para dar
jaque mate a su rival. A menudo, los jugadores inexpertos no se dan cuenta de
que se ha producido este tipo de situación y continúan moviendo las piezas
inútilmente. Los maestros de ajedrez prevén la inminente situación de tablas y
cambian de estrategia o aceptan el empate.
En el mundo de los
negocios también se puede predecir una situación de tablas. Si un producto es
relativamente indiferenciado y los costes constituyen un punto fundamental, si
el mercado es grande y tiene muchas unidades de producción a la escala máxima y
con tecnología comparable, la curva de oferta de ese sector tendrá un tramo
plano. La situación de tablas es una amenaza cuando se ralentiza el
crecimiento. Parte de las industrias de productos forestales, químicos,
metálicos, y de servicios financieros fueron incapaces de prever una inminente
situación de tablas. Siguieron invirtiendo en las mismas estrategias mucho
tiempo después de que dichas inversiones hubieran dejado de tener sentido.
Estrategia y complejidad
Las lecciones directas
del ajedrez son aplicables a los negocios. Pero aún más aplicable es el proceso
intelectual por el que se llega a dominar este juego. El proceso determina la
manera en que una empresa Juega la partida de los negocios, y cómo puede
mejorar su actuación.
Los investigadores
de la inteligencia artificial y tos expertos en informática han hecho grandes
esfuerzos para comprender el ajedrez. Si un ordenador pudiese jugar bien al
ajedrez, quizá fuera inteligente. Los primeros ensayos fracasaron todos
miserablemente.
El problema reside
en las permutaciones. Dadas las reglas y las posiciones, es fácil calcular
todos los movimientos siguientes posibles y seleccionar los mejores. Siempre
hay menos de 1.024 posibilidades. Pero es más que difícil volver a hacer esto
para el movimiento que viene a continuación del siguiente, pues obliga a
calcular todas las respuestas posibles a la posición que resultaría de la mejor
de todas las reacciones posibles del contrincante al mejor de todos los
movimientos posibles que nosotros hagamos, teniendo presente además que el
movimiento siguiente puede que no sea claramente el mejor hasta después y que.
por otro lado, ¡puede que el rival no haga el mejor movimiento posible'
Sin embargo, hay
programas informáticos que juegan aceptablemente al ajedrez. Dichos programas
emplean dos mecanismos para eludir las complejas permutaciones requeridas para
formular una estrategia ganadora. Estos mecanismos son igualmente útiles para
la formulación de estrategias empresariales.
Reconocimiento de las pautas
Unos de los
mecanismos es reconocer las pautas. Se trata del arte de hacer abstracciones
útiles. En vez de efectuar los análisis casilla por casilla y pieza por pieza,
se toma una pauta de juego como unidad de análisis. Lo que se evalúan son las estrategias
más que las tácticas.
Cuando no se
consigue hallar pautas en los negocios, la consecuencia es o bien la parálisis
por análisis o el resolver emergencias a todas horas. Los árboles no dejan ver
el bosque. Las pautas filtran la información improcedente, reducen la
complejidad y centran en lo esencial. Solamente se evalúan las pautas clave del
comportamiento competitivo. Los gambitos de ajedrez son pautas de movimientos.
Las tablas son una pauta de bajo crecimiento en un gran mercado de productos corrientes
en el que actúan múltiples unidades con costes y capacidad similares y con un
elevado apalanca-miento operativo.
Reglas empíricas
El otro mecanismo es
el empleo de reglas empíricas. Estas reglas son principios que, aunque nunca
son exactos por mor de su simplificación, sirven de guía e indican de una forma
bastante segura la dirección probable de la acción. La experiencia forma reglas
a base de recordar los resultados de muchos tanteos.
Todos los buenos
programas de ajedrez emplean reglas empíricas para simplificar los cálculos.
Algunos movimientos no se examinan porque casi nunca merecen la pena- Es muy
probable que de esta manera se descarte el movimiento nuevo y brillante que
conduciría al triunfo. Pero la frustración de los jugadores novicios que se
enfrentan con los programas más sencillos de ajedrez demuestra la capacidad de
estos programas.
La mayor parte de
las grandes ideas de la estrategia empresarial son reglas conceptuales
empíricas acerca de la competencia económica. La curva de experiencia, la
matriz crecimiento-cuota de mercado, los costes medios y la matriz de entornos
son todas ellas reglas empíricas. Ayudan a interpretar la pauta del
comportamiento competitivo. Orientan hacia lo importante, apartan de lo
irrelevante y proponen probables líneas de actuación. Simplifican el proceso de
pensamiento, pero no pueden sustituirlo.
Aprendizaje
En el ajedrez, su
capacidad de aprender y adaptarse sigue dando a los grandes maestros ventajas
que les permiten superar las reglas de los ordenadores. Las regias son fijas.
Hasta los modernos programas que «aprenden» se limitan a reajustar las
probabilidades atribuidas a un conjunto de reglas predeterminadas a medida que
van acumulando experiencia. No pueden volver a escribir su lógica básica.
La mayor parte de
las empresas tiene una manera de proceder que se parece a la de esos programas
de ajedrez. Se burocratizan. Sus procedimientos de toma de decisiones se hacen
fijos y difíciles de revisar.
Una empresa que
aprende puede refinar su sistema de reconocimiento de pautas y también revisar
sus reglas empíricas a medida que va evolucionando la competencia. El fracaso
de la mayor parte de las grandes empresas no debe atribuirse a un mal juego
inicial; hubo un momento en el que crecieron y prosperaron. Lo que ocurrió me
que dejaron de aprender y de adaptarse a medida que cambiaba el negocio.
El esfuerzo por
crear programas de ajedrez que logren verdaderos éxitos va en paralelo con los
esfuerzos de la alta dirección para formar organizaciones empresariales que triunfen.
El éxito estratégico requiere:
- Un sistema adecuado de reconocimiento de
pautas. Hay que buscar toda la información pertinente, pero sin recargarse
de minucias poco importantes.
- Reglas empíricas adecuadas. Las reglas
de decisión tienen que reflejar la realidad competitiva en varios niveles
de complejidad. Si fuesen demasiado sencillas, las decisiones serian
erróneas; si fuesen demasiado detalladas, las decisiones se tomarían tarde
o no se tomarían nunca.
- Aprendizaje. No hay redes de
inteligencia, sistemas de información, filtros o reglas de decisión que
puedan dar buenos resultados siempre y en lodos los sitios. La esencia de
la estrategia de adaptación consiste en saber cuándo las reglas ya no
sirven, y cuándo las excepciones justifican la adopción de nuevas reglas.
jueves, 13 de octubre de 2011
El MIT como fuente de conocimiento
Os dejo el link que os he comentado del MIT Opencourseware del MIT y la version del español que hace Universia.
Como la cabra tira al monte.... os pido que entreis en los cursos de la Sloan School of Management, no os vayais a los de contenido técnico.
:-)
Como la cabra tira al monte.... os pido que entreis en los cursos de la Sloan School of Management, no os vayais a los de contenido técnico.
:-)
Ganar Felicidad
Os dejo el enlace al libro de Tal Ben-Shahar en la FNAC o donde lo querais conseguir ;-) y una pequeña reseña que hice en mi blog al respecto con un video interesante.
domingo, 14 de noviembre de 2010
La historia de Joe (fábula)
La historia de Joe (fábula)
Bruce D. Henderson, 1977
Joe adquirió buena fama de director «saneador de empresas». Todo comenzó cuando te pusieron a cargo de una división gravemente enferma de la empresa en la que trabajaba, que era muy grande y diversificada. Al cabo de un par de años había convertido en modestas ganancias las enormes pérdidas de aquella división.
Saneó divisiones enfermas, no una sino varias veces, una tras otra. Su gente pensaba que él era el mejor de todos. La dirección general de la empresa lo ponía por las nubes. La moral en sus divisiones era alta. Sin embargo, la fama de Joe empezó a empañarse.
Cuando Joe dejaba aquellas divisiones y se las traspasaban a alguna otra persona, parecía que algo empezaba a andar mal. Parecía que volvían inexorablemente a su anterior falta de rentabilidad. Uno tras otro, los directores que sucedieron a Joe convencieron a la alta dirección de que eran necesarias nuevas y fuertes inversiones, si verdaderamente se quería convertir a aquellas divisiones en algo que realmente mereciera la pena. Empezó a tomar cuerpo la sospecha de que en realidad Joe no había «saneado» aquellas divisiones.
Para entonces, Joe ya tenía un cargo muy alto en aquella gran empresa. Luego, pusieron a Joe a cargo de una de las mayores divisiones de la empresa, que llevaba muchos años sin satisfacer las esperanzas puestas en ella. Bajo la gerencia de Joe, nada cambió. Se esforzó muchísimo. Pero nada cambiaba. Hizo ajustes de presupuesto. Redujo los gastos generales- Anduvo a la caza de cada centavo que podía ahorrar. Pero todo eso ya lo habían hecho anteriormente. Joe fracasó. Aquella división siguió hundiéndose lentamente en la mediocridad.
Así pues, Joe fue despedido. No fue fácil. Joe había sido un empleado fiel y muy trabajador. Nadie pudo hallar falta alguna en lo que había hecho. Parecía que habia sido un director de primerísima clase. Pero, a pesar de todo, los hechos estaban a la vista de todo el mundo.
Todas las divisiones cuya dirección había desempeñado Joe cobraban buen aspecto durante cierto tiempo, pero acababan por convertirse en un desastre. Joe no traía más que problemas.
Algunos de los directores más jóvenes de la empresa estaban verdaderamente preocupados. ¿Cómo podía Joe empezar tan bien y acabar tan mal? Joe parecía ser una buena persona, un buen director, un buen hombre de negocios, un líder. ¿Por qué-..? Entonces, los jóvenes fueron a hablar con un ex director, ya jubilado, muy entendido en lo referente a personas y empresas. Le preguntaron el porqué. Y les contó lo siguiente:
El mundo de los negocios es muy complejo. En realidad, nadie está seguro de lo que determina el éxito. Lo único que parece seguro son los resultados. Lo único que parece real es el ángulo inferior derecho de la cuenta de pérdidas y ganancias. Pero ni eso es verdad. Se basa en una serie de presunciones acerca del futuro, a las que se ha dado forma como contabilidad.
La empresa de Joe se creía su propia contabilidad. Marcó a Joe metas en presupuestos a corto plazo. Dijeron a Joe que hiciera que aquellas cuentas diesen beneficios y. además, rápidamente. Y Joe lo hizo.
Joe suprimió todo gasto que no produjese resultados inmediatos. Recortó los gastos de publicidad, desarrollo de producto, mantenimiento, desarrollo del personal, formación profesional, y de todas las actividades de apoyo que no fueran totalmente imprescindibles.
Joe liquidó todos los activos que pudo de los que tenían una carga por amortización superior a su contribución actual. Lo cual no solamente mejoró el rendimiento sobre los demás activos, sino que redujo el exceso de capacidad y dejó mayoritariamente activos con bajos valores contables. Esto lo hizo Joe muy al principio, en cuanto se hizo cargo del puesto, pues estas cancelaciones siempre se pueden atribuir al predecesor.
Luego, Joe sostuvo los precios con mano firme, quizá un poco altos. De esta manera, se iniciaba una tendencia a ir perdiendo participación en el mercado; pero ya sabemos que los clientes no cambian de proveedores de la noche a la mañana. Mientras tanto, unos pocos puntos porcentuales más de margen mejoran mucho el aspecto de un negocio marginal.
Lo que hizo Joe fue exactamente lo que debía hacer. Hizo exactamente lo que el sistema de control de la empresa le dijo que hiciera- Hizo exactamente lo que recompensaban los planes de incentivos de la empresa.
Mucha más importancia tiene que lo que Joe hizo, y lo que la empresa le pidió que hiciera, era corréelo- Joe puso en marcha una liquidación ordenada de aquellos negocios que debían liquidarse, porque estaban muy mal situados para poder ser realmente competitivos.»
Así pues, ¿por qué despidieron a Joe?
Joe hizo lo que le mandaron que hiciera; pero los resultados no fueron ni los que la empresa esperaba ni los que quería. La empresa quería sanear inmediatamente una parte débil y mal situada convirtiéndola en una división rentable. Y eso fue lo que hizo Joe.
Ahora bien, la empresa quería y esperaba conseguir mucho más. La empresa esperaba que el saneamiento inmediato fuera el primer paso para un aumento constante y prolongado de la rentabilidad, que finalizara con el logro del liderazgo en el sector. Desde luego, era un objetivo extremadamente alejado de la realidad.
De hecho, no había manera de que estos negocios se convirtieran en líderes rentables a largo plazo sin hacer inversiones muy sustanciosas a largo plazo, que tendrían que ser muy fuertes al principio. El riesgo habría sido muy alto. Los resultados definitivos habrían dependido totalmente de las empresas competidoras ya situadas en posiciones dominantes en el mercado.
La empresa no tenía estrategia alguna y confundió las metas de explotación a corto plazo con la evaluación de las inversiones y las decisiones de invertir a largo plazo. Ni Joe ni su empresa sabían de veras lo que estaban haciendo ni lo que debieran haber hecho.»
Réquiem por Joe
Su empresa quería lo imposible y esperaba que Joe lo lograra. Joe dio a su empresa lo que pedía; pero no lo que ella esperaba. Pobre Joe, hizo lo que estaba bien por una razón que estaba mal y lo despidieron por to que estaba mal por una razón que estaba mal.
jueves, 21 de octubre de 2010
El cambiante mundo digital
He hecho algunas menciones en clase respecto al cambiante mundo digital y como conseguiremos complementar o sustituir a los modelos de negocio analógicos.
TNS Digital Life Internet Statistics & Social Media Usage Online Behavior & Trends
Espero vuestros comentarios y vuestros modelos de StartUp en base a esta completa informacion.
TNS Digital Life Internet Statistics & Social Media Usage Online Behavior & Trends
Espero vuestros comentarios y vuestros modelos de StartUp en base a esta completa informacion.
domingo, 17 de octubre de 2010
Harley Davidson y la rivalidad competitiva.
El modelo de las 5 fuerzas competitivas desarrollado por Michael E. Porter en los años 8O sigue siendo una clara metodología de pensamiento en torno a la competitividad de una determinada industria.
Las cinco fuerzas competitvas- nuevas empresas entrantes, amenaza de sustitutución, poder de negociación de los compradores y proveedores y la rivalidad entre las actuales empresas -refleja el hecho de que la competencia de un sector va más allá de los simples competidores.
Como vimos en el caso de Harley Davidson, la mayor o menor rivalidad entre las empresas competidores constituye uno de los indicadores más reveladores del nivel de atractividad de un sector.
Os dejo una interesante lectura en la que, mediante una analogía con el juego estratégico de la ajedrez, se analiza como Harley Davidson ha tenido que ir reaccionando ante el ataque de los distintos competidores que han intentado erosionarle su mercado a lo largo de su trayectoria.
El ajedrez aplicado a los negocio. El caso de Harley Davidson.
También os dejo un premiado spot realizado por Publicis Casadevall Pedreño. Buscando nuevos feligreses.
Las cinco fuerzas competitvas- nuevas empresas entrantes, amenaza de sustitutución, poder de negociación de los compradores y proveedores y la rivalidad entre las actuales empresas -refleja el hecho de que la competencia de un sector va más allá de los simples competidores.
Como vimos en el caso de Harley Davidson, la mayor o menor rivalidad entre las empresas competidores constituye uno de los indicadores más reveladores del nivel de atractividad de un sector.
Os dejo una interesante lectura en la que, mediante una analogía con el juego estratégico de la ajedrez, se analiza como Harley Davidson ha tenido que ir reaccionando ante el ataque de los distintos competidores que han intentado erosionarle su mercado a lo largo de su trayectoria.
El ajedrez aplicado a los negocio. El caso de Harley Davidson.
También os dejo un premiado spot realizado por Publicis Casadevall Pedreño. Buscando nuevos feligreses.
viernes, 15 de octubre de 2010
La importancia de la actitud ante el futuro - estratega
Pensaba estos días sobre la importancia del ejemplo de los mineros de Chile. Ha sido sin duda la postiva actitud colectiva y el liderazgo lo que ha permitido mantener con vida durante los primeros 15 días de completo desamparo.
Leo una interesante entrada al respecto que os dejo como referencia.
La importancia de la actitud ante el futuro - estratega
Leo una interesante entrada al respecto que os dejo como referencia.
La importancia de la actitud ante el futuro - estratega
miércoles, 13 de octubre de 2010
Exceder las percepciones del cliente: Publicidad vs Realidad
Os dejo un link que analiza las diferencias entre la fotografia publicitaria y la realidad del Fast-Food.
ALPHAILA » Blog Archive » Fast Food – Ads vs. Reality
Sería mucho más interesante que lo hiciesen al revés, que publicitasen la realidad y que entregasen la hamburguesa de la foto.
:-)
ALPHAILA » Blog Archive » Fast Food – Ads vs. Reality
Sería mucho más interesante que lo hiciesen al revés, que publicitasen la realidad y que entregasen la hamburguesa de la foto.
:-)
viernes, 8 de octubre de 2010
Warren Buffet es un empresario de tipo
Segun comentamos ayer en clase os dejo un video de Warren Buffet en el que hace una ineteresante provocación en la ceremonia de graduación de un MBA:
¿Si tuvieses que invertir en un compañero de clase, en que cosas te fijarias para hacerlo? A partir de esta interesante pregunta desarrolla su visión sobre el mercado financiero y sus criterios de liderazgo.
¿Que tipo de empresario considerais que puede ser?
¿Si tuvieses que invertir en un compañero de clase, en que cosas te fijarias para hacerlo? A partir de esta interesante pregunta desarrolla su visión sobre el mercado financiero y sus criterios de liderazgo.
¿Que tipo de empresario considerais que puede ser?
jueves, 7 de octubre de 2010
Bienvenidos
Este es el Blog de la asignatura Organización Industrial y Administración de Empresa de 5º de Ingenieria de la Universidad Miguel Hernández de Elche. Como Profesor de la Asignatura comienzo esta andadura didáctica digital que esperemos sea exitosa. Solamente depende de mi y de vosotros.
Podeis comenzar podríais comentarme cuales son vuestras expectativas sobre la asignatura en modo de comentario.....
Podeis comenzar podríais comentarme cuales son vuestras expectativas sobre la asignatura en modo de comentario.....
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