El ajedrez de los negocios
RudyardL, Istvan,
1984
Existe un
paralelismo profundo entre los negocios y el ajedrez. Los dos son formas
complejas de competir. Durante siglos se los ha estado estudiando, y ambos
dependen de la estrategia.
El ajedrez es una representación
simplificada y estilizada de conflictos antiguos. Dos ejércitos de 16 piezas,
de 6 tipos que encarnan diversas formas de maniobrar y de combatir, aparecen
perfectamente dispuestos a la vista uno de otro en un campo de juego de ocho
por ocho. La partida dura unas cuantas horas como máximo.
Pues bien, ni
siquiera para esta forma simplificada de competición, puede concebir el
ordenador más potente una estrategia ganadora basándose únicamente en el
análisis. Antes al contrario, los más avanzados programas informáticos de
ajedrez dependen de reglas empíricas y políticas basadas en la experiencia para
elaborar estrategias y dirigir las tácticas.
Estas reglas para
simplificar un mundo complejo son los paralelos a los mapas mentales que
elaboran los directores triunfadores para determinar la estrategia y la táctica
de una empresa. Lo mismo que sucede con los programas para jugar al ajedrez,
estos mapas se convierten en reglas implícitas para tomar decisiones basadas en
la experiencia. Las empresas discentes logran un triunfo tras otro mediante la
revisión y puesta al día de sus mapas. Otras empresas continúan usando mapas
viejos y poco a poco van perdiendo eficiencia. Lo que realmente distingue a los
grandes maestros del ajedrez de los programas de ajedrez y a las empresas
triunfadoras de las burocracias es que hacen mapas claros que reflejan
continuamente la realidad.
La inmensa
diferencia de complejidad que hay entre los negocios y el ajedrez nos hace aún
más dependientes de nuestra experiencia y menos conscientes de hasta qué punto
nuestros propios mapas guían nuestro comportamiento. Los negocios son una forma
de competencia infinitamente más compleja. E] número de jugadores suele ser
mayor de dos. La variedad de las piezas y la extensión del campo de juego son
ilimitados. Nada está totalmente a la vista. Las reglas de los movimientos y de
las maniobras puede cambiarlas cada competidor a cada momento. Y la competencia
entre las empresas no se acaba
nunca.
A pesar de que las
diferencias entre ambos sean espectaculares, el ajedrez y los negocios tienen
dos puntos esenciales en común:
- Son sistemas de competencia.
- La competencia acarrea consecuencias
indirectas,
En el ajedrez se
entienden mejor las reglas fundamentales de la competencia. Y tienen
paralelismo con e! mundo de los negocios.
La estrategia por encima de la táctica: el gambito japonés
En el ajedrez, un
buen estratega supera a un buen táctico. Aunque cada movimiento individual de
las piezas haya sido bueno, eso no equivale a una buena partida. El estratega
ve las pautas y posiciones y las manipula- Ciertas jugadas ofensivas y
defensivas son tan conocidas y predecibles que todos los buenos jugadores están
obligados a saberse las respuestas apropiadas. Por muy bien que se jueguen, hay
muchas probabilidades de que fallen las respuestas verdaderamente innovadoras
al gambito de reina o la defensa siciliana.
En el mundo de los
negocios, el gambito japonés se ha hecho igualmente conocido- Tómese un
producto complejo pero cuya tecnología esté ya bastante madura. Se empieza con
productos sencillos para el suministro del mercado nacional o del sudeste
asiático. Se aumenta el volumen de producción hasta llegar a cantidades muy
altas con el fin de bajar los costes y aumentar la calidad. Luego se ataca el
mercado norteamericano por su extremo inferior aprovechando que los costes son
bajos. Finalmente, se barre Europa con una linea completa de articules de alta
calidad y costes bajos.
El gambito japonés
se convirtió en una pauta familiar en radios de transistores y en televisores.
El mismo modelo se ha seguido en automóviles. máquinas herramientas, camiones,
maquinaria agrícola, motores y carretillas elevadoras. Sin embargo, algunos
competidores nacionales parecen estar retirándose de ciertos segmentos como si
no hubieran reconocido el gambito. La mejor defensa contra el gambito es el
ataque estratégico, no la retirada táctica. Una de las respuestas es
la confrontación en
todos los mercados en los que se pueda para frenar el crecimiento del volumen
de ventas y de producción y evitar así ser arrollado. Otra respuesta es formar
alianzas de fuerzas complementarias. En la industria automovilística, Ford
parece estar practicando la primera estrategia con el automóvil mundial y
General Motors la segunda con Toyota en California. Ambas pueden ser respuestas
al gambito japonés más estratégicas que la retirada del segmento.
Evolución competitiva
El valor estratégico
de las piezas de ajedrez cambia durante el transcurso de la partida. Mientras
el tablero está lleno de piezas al principio de la partida, el caballo, a pesar
de tener un alcance limitado a tres casillas, tiene importancia primordial
porque puede saltar por encima de las piezas y caer tras las líneas enemigas.
En ese momento, la torre, que puede atacar a lo largo y ancho del tablero por
su fila o columna, es prácticamente inútil porque no puede poner en liza la
movilidad de que dispone. Cuando la partida haya avanzado más, su utilidad
respectiva cambiará. Durante la batalla caerán piezas, con lo que aumentará la
capacidad de ataque de la torre, quitándole al caballo buena parte de las
posibilidades de entrar en acción.
El valor estratégico
de las diversas ventajas competitivas desde el punto de vista económico va
variando también a medida que evoluciona una empresa. A! principio, puede que
sean imprescindibles la experiencia en la producción y la economía de los
costes. Luego pueden surgir segmentos diferenciados a medida que maduren los
mercados y las necesidades fundamentales vayan quedando satisfechas. Puede que
el márketing se vuelva más importante que la producción. La imbatible economía
de costes alcanzada por Henry Ford con la estrategia basada en la producción
masiva del Modelo T fue destrozada por General Motors durante los años veinte
con una estrategia de variedad de modelos y de cambio de estilos orientada al
márketmg.
Ganar, perder o empatar
Muchas partidas de
ajedrez no terminan con una victoria o una derrota, sino en tablas. Esto sucede
cuando a ninguno de los dos jugadores le quedan efectivos suficientes para dar
jaque mate a su rival. A menudo, los jugadores inexpertos no se dan cuenta de
que se ha producido este tipo de situación y continúan moviendo las piezas
inútilmente. Los maestros de ajedrez prevén la inminente situación de tablas y
cambian de estrategia o aceptan el empate.
En el mundo de los
negocios también se puede predecir una situación de tablas. Si un producto es
relativamente indiferenciado y los costes constituyen un punto fundamental, si
el mercado es grande y tiene muchas unidades de producción a la escala máxima y
con tecnología comparable, la curva de oferta de ese sector tendrá un tramo
plano. La situación de tablas es una amenaza cuando se ralentiza el
crecimiento. Parte de las industrias de productos forestales, químicos,
metálicos, y de servicios financieros fueron incapaces de prever una inminente
situación de tablas. Siguieron invirtiendo en las mismas estrategias mucho
tiempo después de que dichas inversiones hubieran dejado de tener sentido.
Estrategia y complejidad
Las lecciones directas
del ajedrez son aplicables a los negocios. Pero aún más aplicable es el proceso
intelectual por el que se llega a dominar este juego. El proceso determina la
manera en que una empresa Juega la partida de los negocios, y cómo puede
mejorar su actuación.
Los investigadores
de la inteligencia artificial y tos expertos en informática han hecho grandes
esfuerzos para comprender el ajedrez. Si un ordenador pudiese jugar bien al
ajedrez, quizá fuera inteligente. Los primeros ensayos fracasaron todos
miserablemente.
El problema reside
en las permutaciones. Dadas las reglas y las posiciones, es fácil calcular
todos los movimientos siguientes posibles y seleccionar los mejores. Siempre
hay menos de 1.024 posibilidades. Pero es más que difícil volver a hacer esto
para el movimiento que viene a continuación del siguiente, pues obliga a
calcular todas las respuestas posibles a la posición que resultaría de la mejor
de todas las reacciones posibles del contrincante al mejor de todos los
movimientos posibles que nosotros hagamos, teniendo presente además que el
movimiento siguiente puede que no sea claramente el mejor hasta después y que.
por otro lado, ¡puede que el rival no haga el mejor movimiento posible'
Sin embargo, hay
programas informáticos que juegan aceptablemente al ajedrez. Dichos programas
emplean dos mecanismos para eludir las complejas permutaciones requeridas para
formular una estrategia ganadora. Estos mecanismos son igualmente útiles para
la formulación de estrategias empresariales.
Reconocimiento de las pautas
Unos de los
mecanismos es reconocer las pautas. Se trata del arte de hacer abstracciones
útiles. En vez de efectuar los análisis casilla por casilla y pieza por pieza,
se toma una pauta de juego como unidad de análisis. Lo que se evalúan son las estrategias
más que las tácticas.
Cuando no se
consigue hallar pautas en los negocios, la consecuencia es o bien la parálisis
por análisis o el resolver emergencias a todas horas. Los árboles no dejan ver
el bosque. Las pautas filtran la información improcedente, reducen la
complejidad y centran en lo esencial. Solamente se evalúan las pautas clave del
comportamiento competitivo. Los gambitos de ajedrez son pautas de movimientos.
Las tablas son una pauta de bajo crecimiento en un gran mercado de productos corrientes
en el que actúan múltiples unidades con costes y capacidad similares y con un
elevado apalanca-miento operativo.
Reglas empíricas
El otro mecanismo es
el empleo de reglas empíricas. Estas reglas son principios que, aunque nunca
son exactos por mor de su simplificación, sirven de guía e indican de una forma
bastante segura la dirección probable de la acción. La experiencia forma reglas
a base de recordar los resultados de muchos tanteos.
Todos los buenos
programas de ajedrez emplean reglas empíricas para simplificar los cálculos.
Algunos movimientos no se examinan porque casi nunca merecen la pena- Es muy
probable que de esta manera se descarte el movimiento nuevo y brillante que
conduciría al triunfo. Pero la frustración de los jugadores novicios que se
enfrentan con los programas más sencillos de ajedrez demuestra la capacidad de
estos programas.
La mayor parte de
las grandes ideas de la estrategia empresarial son reglas conceptuales
empíricas acerca de la competencia económica. La curva de experiencia, la
matriz crecimiento-cuota de mercado, los costes medios y la matriz de entornos
son todas ellas reglas empíricas. Ayudan a interpretar la pauta del
comportamiento competitivo. Orientan hacia lo importante, apartan de lo
irrelevante y proponen probables líneas de actuación. Simplifican el proceso de
pensamiento, pero no pueden sustituirlo.
Aprendizaje
En el ajedrez, su
capacidad de aprender y adaptarse sigue dando a los grandes maestros ventajas
que les permiten superar las reglas de los ordenadores. Las regias son fijas.
Hasta los modernos programas que «aprenden» se limitan a reajustar las
probabilidades atribuidas a un conjunto de reglas predeterminadas a medida que
van acumulando experiencia. No pueden volver a escribir su lógica básica.
La mayor parte de
las empresas tiene una manera de proceder que se parece a la de esos programas
de ajedrez. Se burocratizan. Sus procedimientos de toma de decisiones se hacen
fijos y difíciles de revisar.
Una empresa que
aprende puede refinar su sistema de reconocimiento de pautas y también revisar
sus reglas empíricas a medida que va evolucionando la competencia. El fracaso
de la mayor parte de las grandes empresas no debe atribuirse a un mal juego
inicial; hubo un momento en el que crecieron y prosperaron. Lo que ocurrió me
que dejaron de aprender y de adaptarse a medida que cambiaba el negocio.
El esfuerzo por
crear programas de ajedrez que logren verdaderos éxitos va en paralelo con los
esfuerzos de la alta dirección para formar organizaciones empresariales que triunfen.
El éxito estratégico requiere:
- Un sistema adecuado de reconocimiento de
pautas. Hay que buscar toda la información pertinente, pero sin recargarse
de minucias poco importantes.
- Reglas empíricas adecuadas. Las reglas
de decisión tienen que reflejar la realidad competitiva en varios niveles
de complejidad. Si fuesen demasiado sencillas, las decisiones serian
erróneas; si fuesen demasiado detalladas, las decisiones se tomarían tarde
o no se tomarían nunca.
- Aprendizaje. No hay redes de
inteligencia, sistemas de información, filtros o reglas de decisión que
puedan dar buenos resultados siempre y en lodos los sitios. La esencia de
la estrategia de adaptación consiste en saber cuándo las reglas ya no
sirven, y cuándo las excepciones justifican la adopción de nuevas reglas.
Los negocios son infinitamente más complejos que el ajedrez. El Juego de los negocios es continuo, serio y tiene consecuencias reales e importantes. Las buenas estrategias, las respuestas flexibles, y el darse cuenta de cómo finalizar la partida son lecciones valiosas. Reconocer pautas, emplear reglas empíricas y aprender son factores necesarios para afrontar la infinitivo diversidad y las consecuencias indirectas de las decisiones empresariales. Los grandes maestros de los negocios puede que nunca
