lunes, 12 de marzo de 2012

Hola!
He leído esta noticia en la sección económica de El País y me ha parecido interesante,Zara hace algunos cambios y al final del artículo habla de su postura respecto a la crisis...espero que os guste!

sábado, 19 de noviembre de 2011

El Corte Inglés retira su publicidad de la Noria

Tal y como comentaron en clase de lo ocurrido entre "Aquí hay Tomate" y "Leche Pascual" (creo recordar), está sucediendo en el programa de Telecinco "La Noria", debido a la entrevista que se realizó en el programa a la madre de "el Cuco", imputado en el caso "Marta del Castillo", y que se declaró incapaz de poder pagar la multa que le había asignado el juez del caso.
Hay que señalar que se le pagó a esta señora una suma de 10.000 euros por su aparición en el programa. El fiscal ha pedido al programa que informe sobre el dinero que se le pagó, y que el juez intervenga el dinero para pagar las indemnizaciones.


Os dejo los links. El primero trata sobre las marcas que se han retirado. El segundo sobre la noticia de la petición del fiscal para intervenir el dinero:


martes, 25 de octubre de 2011

El ajedrez de los negocios

La actitud estrategica lo es todo. Podeis leer el articulo sobre el gambito japones y como fue la industria japonesa capaz de acceder al mercoado americano del automovil.

viernes, 21 de octubre de 2011

Integrar la RSC en la estrategia de las empresas.

La historia del pensamiento sobre la forma de dirigir las empresas es la historia del descubrimiento de la importancia del entorno y de las interdependencias; la historia sobre el diálogo de la empresa con los públicos con los que se relaciona y que cada vez más son importantes por su capacidad de influir sobre los resultados, al constituir un elemento central de su entorno competitivo.

La Responsabilidad Social Corporativa está en el centro del debate económico, social y político en todo el mundo desarrollado y en los países que trabajan por su prosperidad. Existen grandes controversias sobre su alcance en el mundo de la empresa y se plantea la pregunta de si realmente estamos ante una auténtica, potente y novedosa herramienta de gestión empresarial, que comporta una nueva economía de la empresa responsable y sostenible.

Esta responsabilidad implica superar el cumplimiento estricto de las obligaciones legales en materia económica-financiera, medioambiental y social de las empresas, integrando las preocupaciones o expectativas de sus grupos de interés prioritarios en sus modelos de gestión.

Os dejo un vídeo de una de las ponencias en TED de Ray Anderson, que en su negocio de alfombras ha aumentado las ventas y duplicado las ganancias, dando la vuelta al clásico sistema industrial de "obtener / fabricar / desechar", aplicando su visión de la sostenibilidad.

jueves, 20 de octubre de 2011

El ajedrez de los negocios


El ajedrez de los negocios

RudyardL, Istvan, 1984

Existe un paralelismo profundo entre los negocios y el ajedrez. Los dos son formas complejas de competir. Durante siglos se los ha estado estudiando, y ambos dependen de la estrategia.
El ajedrez es una representación simplificada y estilizada de conflictos antiguos. Dos ejércitos de 16 piezas, de 6 tipos que encarnan diversas formas de maniobrar y de combatir, aparecen perfectamente dispuestos a la vista uno de otro en un campo de juego de ocho por ocho. La partida dura unas cuantas horas como máximo.
Pues bien, ni siquiera para esta forma simplificada de competición, puede concebir el ordenador más potente una estrategia ganadora basándose únicamente en el análisis. Antes al contrario, los más avanzados programas informáticos de ajedrez dependen de reglas empíricas y políticas basadas en la experiencia para elaborar estrategias y dirigir las tácticas.
Estas reglas para simplificar un mundo complejo son los paralelos a los mapas mentales que elaboran los directores triunfadores para determinar la estrategia y la táctica de una empresa. Lo mismo que sucede con los programas para jugar al ajedrez, estos mapas se convierten en reglas implícitas para tomar decisiones basadas en la experiencia. Las empresas discentes logran un triunfo tras otro mediante la revisión y puesta al día de sus mapas. Otras empresas continúan usando mapas viejos y poco a poco van perdiendo eficiencia. Lo que realmente distingue a los grandes maestros del ajedrez de los programas de ajedrez y a las empresas triunfadoras de las burocracias es que hacen mapas claros que reflejan continuamente la realidad.
La inmensa diferencia de complejidad que hay entre los negocios y el ajedrez nos hace aún más dependientes de nuestra experiencia y menos conscientes de hasta qué punto nuestros propios mapas guían nuestro comportamiento. Los negocios son una forma de competencia infinitamente más compleja. E] número de jugadores suele ser mayor de dos. La variedad de las piezas y la extensión del campo de juego son ilimitados. Nada está totalmente a la vista. Las reglas de los movimientos y de las maniobras puede cambiarlas cada competidor a cada momento. Y la competencia entre las empresas no se acaba
nunca.
A pesar de que las diferencias entre ambos sean espectaculares, el ajedrez y los negocios tienen dos puntos esenciales en común:
  • Son sistemas de competencia.
  • La competencia acarrea consecuencias indirectas,
En el ajedrez se entienden mejor las reglas fundamentales de la competencia. Y tienen paralelismo con e! mundo de los negocios.

La estrategia por encima de la táctica: el gambito japonés

En el ajedrez, un buen estratega supera a un buen táctico. Aunque cada movimiento individual de las piezas haya sido bueno, eso no equivale a una buena partida. El estratega ve las pautas y posiciones y las manipula- Ciertas jugadas ofensivas y defensivas son tan conocidas y predecibles que todos los buenos jugadores están obligados a saberse las respuestas apropiadas. Por muy bien que se jueguen, hay muchas probabilidades de que fallen las respuestas verdaderamente innovadoras al gambito de reina o la defensa siciliana.
En el mundo de los negocios, el gambito japonés se ha hecho igualmente conocido- Tómese un producto complejo pero cuya tecnología esté ya bastante madura. Se empieza con productos sencillos para el suministro del mercado nacional o del sudeste asiático. Se aumenta el volumen de producción hasta llegar a cantidades muy altas con el fin de bajar los costes y aumentar la calidad. Luego se ataca el mercado norteamericano por su extremo inferior aprovechando que los costes son bajos. Finalmente, se barre Europa con una linea completa de articules de alta calidad y costes bajos.
El gambito japonés se convirtió en una pauta familiar en radios de transistores y en televisores. El mismo modelo se ha seguido en automóviles. máquinas herramientas, camiones, maquinaria agrícola, motores y carretillas elevadoras. Sin embargo, algunos competidores nacionales parecen estar retirándose de ciertos segmentos como si no hubieran reconocido el gambito. La mejor defensa contra el gambito es el ataque estratégico, no la retirada táctica. Una de las respuestas es
la confrontación en todos los mercados en los que se pueda para frenar el crecimiento del volumen de ventas y de producción y evitar así ser arrollado. Otra respuesta es formar alianzas de fuerzas complementarias. En la industria automovilística, Ford parece estar practicando la primera estrategia con el automóvil mundial y General Motors la segunda con Toyota en California. Ambas pueden ser respuestas al gambito japonés más estratégicas que la retirada del segmento.

Evolución competitiva

El valor estratégico de las piezas de ajedrez cambia durante el transcurso de la partida. Mientras el tablero está lleno de piezas al principio de la partida, el caballo, a pesar de tener un alcance limitado a tres casillas, tiene importancia primordial porque puede saltar por encima de las piezas y caer tras las líneas enemigas. En ese momento, la torre, que puede atacar a lo largo y ancho del tablero por su fila o columna, es prácticamente inútil porque no puede poner en liza la movilidad de que dispone. Cuando la partida haya avanzado más, su utilidad respectiva cambiará. Durante la batalla caerán piezas, con lo que aumentará la capacidad de ataque de la torre, quitándole al caballo buena parte de las posibilidades de entrar en acción.
El valor estratégico de las diversas ventajas competitivas desde el punto de vista económico va variando también a medida que evoluciona una empresa. A! principio, puede que sean imprescindibles la experiencia en la producción y la economía de los costes. Luego pueden surgir segmentos diferenciados a medida que maduren los mercados y las necesidades fundamentales vayan quedando satisfechas. Puede que el márketing se vuelva más importante que la producción. La imbatible economía de costes alcanzada por Henry Ford con la estrategia basada en la producción masiva del Modelo T fue destrozada por General Motors durante los años veinte con una estrategia de variedad de modelos y de cambio de estilos orientada al márketmg.

Ganar, perder o empatar

Muchas partidas de ajedrez no terminan con una victoria o una derrota, sino en tablas. Esto sucede cuando a ninguno de los dos jugadores le quedan efectivos suficientes para dar jaque mate a su rival. A menudo, los jugadores inexpertos no se dan cuenta de que se ha producido este tipo de situación y continúan moviendo las piezas inútilmente. Los maestros de ajedrez prevén la inminente situación de tablas y cambian de estrategia o aceptan el empate.
En el mundo de los negocios también se puede predecir una situación de tablas. Si un producto es relativamente indiferenciado y los costes constituyen un punto fundamental, si el mercado es grande y tiene muchas unidades de producción a la escala máxima y con tecnología comparable, la curva de oferta de ese sector tendrá un tramo plano. La situación de tablas es una amenaza cuando se ralentiza el crecimiento. Parte de las industrias de productos forestales, químicos, metálicos, y de servicios financieros fueron incapaces de prever una inminente situación de tablas. Siguieron invirtiendo en las mismas estrategias mucho tiempo después de que dichas inversiones hubieran dejado de tener sentido.

Estrategia y complejidad

Las lecciones directas del ajedrez son aplicables a los negocios. Pero aún más aplicable es el proceso intelectual por el que se llega a dominar este juego. El proceso determina la manera en que una empresa Juega la partida de los negocios, y cómo puede mejorar su actuación.
Los investigadores de la inteligencia artificial y tos expertos en informática han hecho grandes esfuerzos para comprender el ajedrez. Si un ordenador pudiese jugar bien al ajedrez, quizá fuera inteligente. Los primeros ensayos fracasaron todos miserablemente.
El problema reside en las permutaciones. Dadas las reglas y las posiciones, es fácil calcular todos los movimientos siguientes posibles y seleccionar los mejores. Siempre hay menos de 1.024 posibilidades. Pero es más que difícil volver a hacer esto para el movimiento que viene a continuación del siguiente, pues obliga a calcular todas las respuestas posibles a la posición que resultaría de la mejor de todas las reacciones posibles del contrincante al mejor de todos los movimientos posibles que nosotros hagamos, teniendo presente además que el movimiento siguiente puede que no sea claramente el mejor hasta después y que. por otro lado, ¡puede que el rival no haga el mejor movimiento posible'
Sin embargo, hay programas informáticos que juegan aceptablemente al ajedrez. Dichos programas emplean dos mecanismos para eludir las complejas permutaciones requeridas para formular una estrategia ganadora. Estos mecanismos son igualmente útiles para la formulación de estrategias empresariales.

Reconocimiento de las pautas

Unos de los mecanismos es reconocer las pautas. Se trata del arte de hacer abstracciones útiles. En vez de efectuar los análisis casilla por casilla y pieza por pieza, se toma una pauta de juego como unidad de análisis. Lo que se evalúan son las estrategias más que las tácticas.
Cuando no se consigue hallar pautas en los negocios, la consecuencia es o bien la parálisis por análisis o el resolver emergencias a todas horas. Los árboles no dejan ver el bosque. Las pautas filtran la información improcedente, reducen la complejidad y centran en lo esencial. Solamente se evalúan las pautas clave del comportamiento competitivo. Los gambitos de ajedrez son pautas de movimientos. Las tablas son una pauta de bajo crecimiento en un gran mercado de productos corrientes en el que actúan múltiples unidades con costes y capacidad similares y con un elevado apalanca-miento operativo.

Reglas empíricas

El otro mecanismo es el empleo de reglas empíricas. Estas reglas son principios que, aunque nunca son exactos por mor de su simplificación, sirven de guía e indican de una forma bastante segura la dirección probable de la acción. La experiencia forma reglas a base de recordar los resultados de muchos tanteos.
Todos los buenos programas de ajedrez emplean reglas empíricas para simplificar los cálculos. Algunos movimientos no se examinan porque casi nunca merecen la pena- Es muy probable que de esta manera se descarte el movimiento nuevo y brillante que conduciría al triunfo. Pero la frustración de los jugadores novicios que se enfrentan con los programas más sencillos de ajedrez demuestra la capacidad de estos programas.
La mayor parte de las grandes ideas de la estrategia empresarial son reglas conceptuales empíricas acerca de la competencia económica. La curva de experiencia, la matriz crecimiento-cuota de mercado, los costes medios y la matriz de entornos son todas ellas reglas empíricas. Ayudan a interpretar la pauta del comportamiento competitivo. Orientan hacia lo importante, apartan de lo irrelevante y proponen probables líneas de actuación. Simplifican el proceso de pensamiento, pero no pueden sustituirlo.

Aprendizaje

En el ajedrez, su capacidad de aprender y adaptarse sigue dando a los grandes maestros ventajas que les permiten superar las reglas de los ordenadores. Las regias son fijas. Hasta los modernos programas que «aprenden» se limitan a reajustar las probabilidades atribuidas a un conjunto de reglas predeterminadas a medida que van acumulando experiencia. No pueden volver a escribir su lógica básica.
La mayor parte de las empresas tiene una manera de proceder que se parece a la de esos programas de ajedrez. Se burocratizan. Sus procedimientos de toma de decisiones se hacen fijos y difíciles de revisar.
Una empresa que aprende puede refinar su sistema de reconocimiento de pautas y también revisar sus reglas empíricas a medida que va evolucionando la competencia. El fracaso de la mayor parte de las grandes empresas no debe atribuirse a un mal juego inicial; hubo un momento en el que crecieron y prosperaron. Lo que ocurrió me que dejaron de aprender y de adaptarse a medida que cambiaba el negocio.
El esfuerzo por crear programas de ajedrez que logren verdaderos éxitos va en paralelo con los esfuerzos de la alta dirección para formar organizaciones empresariales que triunfen. El éxito estratégico requiere:
  • Un sistema adecuado de reconocimiento de pautas. Hay que buscar toda la información pertinente, pero sin recargarse de minucias poco importantes.
  • Reglas empíricas adecuadas. Las reglas de decisión tienen que reflejar la realidad competitiva en varios niveles de complejidad. Si fuesen demasiado sencillas, las decisiones serian erróneas; si fuesen demasiado detalladas, las decisiones se tomarían tarde o no se tomarían nunca.
  • Aprendizaje. No hay redes de inteligencia, sistemas de información, filtros o reglas de decisión que puedan dar buenos resultados siempre y en lodos los sitios. La esencia de la estrategia de adaptación consiste en saber cuándo las reglas ya no sirven, y cuándo las excepciones justifican la adopción de nuevas reglas.
Los negocios son infinitamente más complejos que el ajedrez. El Juego de los negocios es continuo, serio y tiene consecuencias reales e importantes. Las buenas estrategias, las respuestas flexibles, y el darse cuenta de cómo finalizar la partida son lecciones valiosas. Reconocer pautas, emplear reglas empíricas y aprender son factores necesarios para afrontar la infinitivo diversidad y las consecuencias indirectas de las decisiones empresariales. Los grandes maestros de los negocios puede que nunca

jueves, 13 de octubre de 2011

El MIT como fuente de conocimiento

Os dejo el link que os he comentado del MIT Opencourseware del MIT y la version del español que hace Universia.

Como la cabra tira al monte.... os pido que entreis en los cursos de la Sloan School of Management, no os vayais a los de contenido técnico.
:-)